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令和2年度第2回長崎市観光・MICE振興審議会
更新日：2020年11月4日 ページID：035583
長崎市の附属機関等について(会議録のページ)
担当所属名
文化観光部観光政策課
会議名
令和2年度第2回長崎市観光・MICE振興審議会
日時
令和2年10月2日(金曜日) 14時00分～
場所
市役所本館地下1階 議会第1、2会議室
議題
長崎市観光・MICE戦略(素案)の検討
審議結果
事務局
～ 「第1回の振り返り」及び「長崎市観光・MICE戦略（素案）」の説明 ～
委員A
インバウンドやMICE、スポーツ、文化など訪問目的を増やすことで、訪問客数の底上げを図るとともに季節による繁閑差を埋めるというところは優れている。これは、レジャー目的とMICEなどを中心としたビジネス目的を同時に議論している。なぜこの二つをやっていくのかっていうことは繁閑差をなくすということに尽きる。観光のマネジメント特性の一つにはこの季節性があり、例えば8月にお客様が最も多いとして、DMOが8月にさらに上積みを図ろうとしてしまうと長崎の税金を使って島原を儲けさせているような話になってしまう。儲けさせてはいけないというわけではないが、島原に流れてしまう。だから、ピークではないショルダーあるいはオフ期に対して、いかに長崎に来る目的を作っていくのかを素案に書いていることは非常にわかりやすくていい。この第1章のあとに続くのが、行政側は何をするか、DMOは何をするかきっちり分けて書かれている。そうすると、ハードに関するものは行政の役割だと言い切れる。ソフトに関してはDMOで誘致のためにマーケティングやってください。イベント、コンベンション誘致をしっかりやってくださいということになり、責任と権限が明確になってくる。これによって、DMOが今後計画を作るにあたり、DMOにはどんな人材が必要なのか、どういう能力を持った人じゃないといけないのかはっきりする。こういうふうに分けていると、例えば、宿泊税は、条例の中身によって違うかもしれないが、一般税化しないとは言い切れず、アメリカのbed taxは知らないうちに観光目的に使用されなくなっている。そのためTIDなる分担金制度を作って、直接DMOにお金を回し、フリーライダーのいない形にしようという制度で、そういう議論もしやすくなる。宿泊税一本でいくのか、地域再生法のエリアマネジメント分担金制度を活用して、旅館ホテルから集めたお金を議会に通さないで直接DMOに回すのか。分担金制度になるとDMOと旅館ホテルの関係に緊張感が生まれる。旅館ホテル側からしたら、自ら稼いだお金を回しているのにDMOの成績はどうなっているのかとなる。それに対して、DMOが応えることで良い緊張感が出てくる可能性もある。そういうふうに読み取っていけると思うと優れた文章ではないかと感じた。
委員B
今の発言に関して異論はない。4ページのビジョンも前回より大きな違和感はない。「交流都市」というのは長崎のこの積み重ねてきた歴史を示している言葉をここに持ってきたというところで、それを観光コンテンツとしても生かしていくだろうし、今後も、昔からそうであったように交流都市であるところを国内外にもっと伸ばしていこうという宣言であると読めるので、それは非常に良い。あと「選ばれる」というのが「他と比べて」という意味だろうから、これに関しては良いと思う。後半の具体的な施策に入っていったときに、計画期間よりももっと先を目指したゴール地点である将来像と紐付けが弱い項目が出てくる。
委員C
来訪者の呼び方も言及してきたという印象はある。その上で、実際にこれからアクションプランをDMOが作っていくことになると思うが、委員の皆さまに伺ってみたいと思ったのが、「選ばれる21世紀の交流都市」。これは一見、焦点が分かりやすくなってきたと思いつつも、ブランディングやマーケティングに繋がっていく場合に、どう落とし込むかピンとこない部分もある。どう落とし込んでいけばいいのか知見があればお聞かせいただきたい。
委員B
他の地域で計画をつくるときにこういうビジョンを掲げることはもちろんあり、内向きの話だと、これを作った人や観光関係者なら意味がわかるが、みんなで使っていくということになると、これだけではしっくりこないケースもある。そういうときによくやるのが、今回のような計画用のビジョンと別にキャッチコピーのようなものを一段下に落とし込んで、それぞれの事業者や住民が「この言葉のもとに活動をしていきましょう」というような、コピーとボディーコピーを別途つくるとか、インナープロモーション用に作るということを2段構えでやるケースはある。それが主流ではないが、計画用の言葉では訴求できないというのは、ほぼどこの地域でも同じで、皆が使える言葉に計画用の言葉を落とし込むというのはどこでも苦戦をしていて、ここで掲げるビジョンをそのままDMOや市民、観光事業者が同じように使うことができているケースは他地域ではほとんどなく、別物として位置づけることが多い。
委員D
「選ばれる21世紀の交流都市」と、やろうとしていることはなんとなくわかるように見えるが、京都市もこういったものを作っていて、一言でいうと「おもてなし都市」という言い方をしている。それが市民、事業者、自治体、DMOも含めて、自分たちのやるべきことを「おもてなし都市」という形で示している。一方で、「選ばれる21世紀の交流都市」と言われたときに、市民、観光事業者の人は何をするのかというのはもちろん一人一人が考えてやっていくべきではあるが、ピンとこない。誰が聞いてもわかるような、やるべきことがはっきりとする内容にした方が良い。
委員E
「選ばれる21世紀の交流都市」というのはたしかに内向きで前回よりは特徴を捉えていると思う。ただ、長崎市でなくても、「選ばれる21世紀の交流都市」だと思っていて、内向きのビジョンとしてはいいが、事業者や市民に分かりやすいキャッチコピーがあればよりいい。この後にスローガン的なキャッチコピーを使ってもいいと思う。
委員F
市民向けのキャッチコピーも必要だと思う。我が社の社員の約10％の20人ぐらいは外国人だが、彼らに言わせると、なかなか市民が受け入れてくれないとか、長崎の中では多言語化とかやることはいっぱいあるが、その地域に住む外国人をうまく活用しているとは言えない。地域に住む外国人と交流させるような仕組みも必要ではないか。そうしないと、来る人・迎える人の溝は埋まらない。アメリカに住んでみるとわかるが、いつの間にか地域に溶け込まされる。日本人が来たら積極的に巻き込んでいくというような仕組みになっている。長崎に住んでいる外国人にはそういう地域に参加を促すような話がなかなか来ないと聞く。市民と住んでいる外国人がインバウンドに対するバッファになる一つの戦力であり、長崎の人口減少を食い止めるには外国人のそういう取り組みも市民向けに考えていかなければならない。
委員G
こういう短い言葉は難しい。各委員からの意見があったということを踏まえてまた次に繋げていければと思う。ポイントとして「選ばれる」ということと「交流都市」というキーワードが出ているので、これの意味合いというのをサブコピーみたいな形でやっていくのか、もう少し補足説明をするのかということになると思う。キャッチコピー的なものは長々としたものは伝わらないところもあるため難しい。素案に書いてある長崎市の将来像として、こういったことを目指すということが市民にも一定の理解がしっかり得られるのであれば、それを踏まえた言葉に工夫していくというのも一つの手ではないか。
委員C
2ページにある、「交流がもたらす効果」の人口減少による損失額が年間60億円としているところで、損失額は毎年増えていくという捉え方があるはずなので、累積されていくということを書いたほうがいい。
委員G
6ページに長崎市のその他の計画も書かれているが、こういうのをしっかり示すのはとても大事。観光は観光部門だけで進めることではないというのが基本の話で、農林水産業、製造業、まちづくり、その他最近でいうと、保健医療との関係で安全安心を市民だけではなく訪問者にもどう提供するかという視点が加わってきているので、市の行政、さらには県の行政、国の行政を幅広く見たうえで長崎市の計画との関係を整理するといいのではないか。
委員D
17ページの月別観光客数の推移のところで、繁忙期と閑散期について触れられているかと思う。3月、8月、10月、11月に観光客がたくさん訪れるというところだが、一方で12月から2月にかけては少ない状況となっており何らかの閑散期対策が必要だと、これは確かにいうとおりだが、ただ我々の組織の中でもこの点でよく議論になるが、閑散期に落ちるというのは二つの要因があって、まず一つはマーケットがそもそも動かない。1月、2月であればインバウンドも動かない、国内も年末年始を除いて人が動かなくなる。もう一つは、観光魅力というのもなくなることが多い。例えば、札幌では4月の観光客数は落ちる。その理由としては、雪解けが始まって、雪解けによって街の中が汚れてしまうということが起きて、そういうときにJNTOの海外事務所にいると、地方をサポートするという意味で送客せよという指示が来るが、海外マーケット側からすると、観光魅力が落ちているときにそもそも送客なんてできないということがある。そういうものも踏まえて、1月、2月とか観光客数が減っているときに「呼べる」というふうに今考えているのか。そうではなく、人が動く時期を狙おうとしているのか、そのあたりの考えと方向性があれば伺いたい。
事務局
まず多いときで8月は夏休みに加えて平和被爆都市ということでそういった人の動きがある。10月、11月は秋の観光シーズンに加えて、国内で言うと修学旅行が多いという状況がある。少ない12月、1月、2月、6月だが、特に冬の時期に既に誘客面で取り組んでいるのは長崎ランタンフェスティバル。15日間ぐらいで約90万人が来るが、ひと月の観光客数としてはそれでもこの数字。ここをどうやって埋めようかということでイベント等のカンフル剤も検討はしている。また、MICEも確かに季節変動はあるが、冬の時期、あるいは6月など少ない時期にプライオリティをつけながら誘客、招致ができないかというところは余地がある。それからインバウンドについても、プライオリティをつけながら誘客し、国内も含めて閑散期対策ということで、できる部分の努力をすることで積み増しができるのではないかと考えている。
委員C
何と比較するのかというところが第二章においては大事ではないか。閑散期の話では、これまで長崎市の観光政策においてイベントなどによる観光客数の分散や長崎ランタンフェスティバルなどのイベント創出に取り組まれている。過去の数値を見ていると、こういったものの効果は明らかに出ているような気がする。今回の資料は、2018年と比較した表になっているため、これまでの積み上げが認識しにくいのではないか。5、6年前の数字を見ると1月はたしか30万人や20万人ぐらいだったのではないかと思うが、そのあたりも「見える化」しておくと、これまで長崎市が取り組んできたことが施策として反映されているということも確認できると思う。その上で他のマーケットは何が必要なのかということが、DMOとしても課題感となってくる。そういったものを追加していかなければいけないと思う。この他にも、各種統計等があるが、何と比べてどうなのかというところを追加で入れておくと、対策が打ちやすくなってくるのではないか。例えば、時間軸の話。他の都市との傾向値。もう一つは、修学旅行も少子化が進んでいますから、シェアで考えるなど。そういったものを見ていくと、これ以上マーケットが存在するのか、ここら辺が見えてくるのではないかと思う。そういった意味ではこのあたりを1回見直した上で、分析していくと課題感とか対策が見えてくると思う。
委員A
ピークがある、オフがある、というのはいわゆる季節性。季節性はなぜ起きるかというと、観光地側の問題として資源の特徴、例えば奈良県の吉野山は年間で100万人しか来ないのに4月の1ヶ月だけで40万人ぐらい集める。それは資源の特徴。また、夏の海水浴シーズンに集められるところ、あるいはスキー場で集められるところ、これも資源の特徴で成り立っている。もう一つはマーケット側が休みを取れるかどうか。この二つが一致したときに需要が生まれる。それを一致させるにはどうするかということを考えなければならない。一致させるにあたって、まず休みを取れる人たちは一体誰なのか。例えば中華系の方々だと、旧正月がある。それから毎年変化していくもので、イースター休暇は、春分の日の次の新月の次の日曜日というように毎年変わるので、先々を読んでどういう国の人たちが休みを取りやすいのか、どういう宗教の人たちが休みを取りやすいのか、どんな文化的背景を持っている民族だと休みを取りやすいのかということを観光地のオフやショルダーシーズンに、いかに当てはめるのか。前広に考えていくことは、マーケット対策としてあると思う。それから資源の対策として、いかに掘り起こせるのか。和歌山県はクエを鍋として売り出していくということが、12月、1月の対策として行っていた時期がある。これは忘年会あるいは新年会の一泊旅行と合わせて展開している。何でもかんでも掘り起こせばいいというよりも、長崎ぐらいの資源の豊富なところは、オフシーズンやショルダーシーズンにあるものは何か、限定しながら探していくことが、観光関連事業者にとってプラスだと思う。それから観光関連事業者が観光消費を促すという意味でいうと、観光客とは違うが、例えば12月だったら忘年会シーズンに合わせた近隣の皆さん方の宴会に加えて、飲んだら帰らなくてもいいということで安く泊まってもらうような提供の仕方などもあると思う。オフはオフなりの考え方というのがあると思うので、どの辺りを目標値にしながら、資源の掘り起こしあるいはマーケットの開発に繋げていくのかというところを整理していく作業は必要ではないか。
委員B
他の地域と比べると長崎の繁閑の波は比較的緩やかであると思う。他の地域は温泉に頼っているところは冬に集中し、桜や季節的な名所など見どころがあるところはそこに集中する。東北は、ねぶた祭りとか夏の祭りで集中するというところが多く、長崎はそのマーケット特性と近隣の観光地とのバランスも含めて、比較的繁閑の乱れは緩やかで、落ち込みの大きな理由は国内客がそもそも旅行に行かないため、マーケット自体が冷えていると理解している。その理由としては、6月は修学旅行が一定程度来ることと、10月、11月は小さな学会がコロナ前はたくさん来ていたのでその辺が後押しをしている。12月は、本当はかなり冷え込むところを、長崎市としては嬉しくない面もあるが、ハウステンボスに流れてしまうことによってハウステンボスのライトアップとひっかけてくる方がいるという関係から、冬場もあまり大きく落ち込まない。そして、ハウステンボスのライトアップが終わる、弱かった1月、2月あたりに長崎ランタンフェスティバルが入ってきて少し底上げがされた。という状況であるので、近隣観光地の周遊というところを見据えて、こぼれてくる需要もうまく活用しつつ、マーケット分散も含めてかなり善戦している印象がある。これ以上増やすとするならば、6月、7月の雨期になる夏休み前までをどう上げるかというところと、あとは長期で来る外国人のような方が12月、1月、2月あたりでどう取り込めるかというところになる。長期で来る遠方からの外国人ということになると、長崎市内だけでゆっくりするわけではない。特に船に乗って五島や壱岐に行くとなると冬の欠航リスクが高まる時期でもあり、トラブルがどうしても出てくるということでこの時期に本当にそういう長逗留の人を呼んでいいのかという考え方も出てくるとは思う。だから、そういったターゲットとこの時期にどういうプロモーションをかけるかということをある程度想定することはできるかと思うが、大幅な戦略転換をする必要はないのではないかというのが数字から見た印象。
委員G
この閑散期対策はどの観光地でも抱えている課題で、沖縄でも夏場が非常に上がってそれ以外が落ち込むという流れを20年30年ぐらいかけて、修学旅行だったり、プロ野球のキャンプだったり、インバウンドだったり、2000年以降はリゾートウェディングだったり、MICEだったり、いろんな分野の掘り起こしをしてきているが、これをやればやるだけ、全体の知名度が上がりピークが伸びていくというこの図式はあまり変わらない。ただ、弱い時期とピークの差があると雇用に関しては大きな影響が出てしまうため、そこを何とか避けるために強いところ伸ばしつつ、弱いところをどうやって底上げをしていくか。雇用への影響を極力抑えるためにも非常に悩ましいところになっているのはどの地域でも事実だと思う。だから、この数字だけ見ると、でこぼこが気になるかもしれないが、消費額の視点や、他の視点を含めて見てみるとまた違う見え方もあるのかなと思う。最近ではコロナウイルスの関連で、マイクロツーリズムという言い方もしているが、域内の観光をどう見るかということが大きな注目にもなっている。これは他の県でも、それぞれの県内での旅行を促進しようという動きが活発だと思うが、沖縄の場合も5億円。追加で1億数千万円。さらに数億円というふうに今計画があるが、これまで全体のマーケットの中では県内旅行マーケットは1割ぐらいしかなかったが、国内も海外もほぼゼロに近づくような状況の中では、いかに住民が地域に貢献するかという視点で取り組むと、一定の効果が見えてきたというところがある。このあたりが今長崎市でどういうふうに取り組まれているのか、長崎県内もしくは近隣の地域からということも含めて、何かあれば教えていただければ、今後の対応の参考になるのではないかと思う。
事務局
従来から県内はなかなか見込めておらず割合が低いという状況だったが、このコロナ禍において、まずは市民からそして県内からスタートしようということで、第1弾は長崎市のお得に泊まって長崎市応援キャンペーンということで、5万枚のクーポンとして宿泊費の半額分と飲食等のチケットが付くようなものをしている。このキャンペーンは9月末までで、もうすでに9月中旬で売り切れて好評だったなか、Go Toキャンペーンも始まったが、東京も含めてまだ誘客が弱いので、今回第2弾として10月1日から1月末までということでさらに2倍の枚数が買える同様のキャンペーンをやることで県内のお客様に来ていただいて長崎の魅力を再発見してもらってお金を落としてもらおうという取り組みをやっている。この第2弾については6万枚分であるが、既に相当な数が出ている。なお、県においても、夏休み前までだったが、ふるさと再発見の旅キャンペーンということで長崎市のキャンペーンと、県民向けのキャンペーンを併用できる形でより効果のあるやり方をしている。それから長崎市の分はGo Toトラベルとセットにすることで県内の皆様もお得に、しかも何回も利用できるようにという形で取り組んでいる。
委員F
私は宿泊業を営んでいて、長崎市内に3件、波佐見町という県境にホテルをオープンしているが、思ったよりも宿泊のお客様の行動範囲は広い。例えば波佐見町で春に陶器まつりがあり、これでだいたい30万人ぐらい来られて、その方々の近隣の宿泊場が足りない。ところが、長崎市では波佐見の陶器まつりで全く観光アピールしていない。長崎市が波佐見の陶器まつりのキャンペーンをして、長崎市に誘客して、そこから車で陶器まつりまで高速に乗れば40分くらいで着く。そのようにイベントも長崎市はキャピタルシティなので県央県北まで含んだイベントを把握して、それで長崎に宿泊を促してもいいのではないか。非常にエリアが限定されていて宿泊するお客様にも失礼。よく波佐見町は佐賀県だと思っている人も結構いらっしゃって、「長崎県ですよ」と言うと「ついでに長崎まで行こうかな」とわざわざ波佐見町から長崎市まで観光に行っている。そういう狭い県なので、もう少しエリアを広げてアピールされたらどうかと思う。長崎市が波佐見町の陶器まつりをアピールしたら波佐見町も喜ぶと思う。
委員G
今年は地域住民が自分たちの地域を見直す、再発見をするということが全国的に言われているが、これをベースにしていくことで「交流都市」というキーワードもあるわけだから、まずは地元住民から再発見してもらうというところはとても良い。
委員B
SWOT分析は、全体的に明確になったと思う。一点大きく気になるのは、「弱み」にある「観光産業の構造的問題」という書きぶりが、これだけだと何を意味しているのか読んだ人にはわからないので、書き方を変えるか、もう少し具体的なものをこの下に列挙するか、何かしらの補足の必要はある。「強み」については、少し悩ましいが、修学旅行が1割のシェアを占めているというのは他地域と比べたときの強みだとは思うが、これは5年10年経つと生徒数が減っていくことから修学旅行マーケット自体が減ることと、コロナ対策が求められてきたときに修学旅行の形が変わっていく可能性があり、その受入れに対応しなければいけないということが出てくるかもしれないとなると、これまでの修学旅行の形がこれからも続くかどうか未知数というところもあるので、現状の1割を占めるこの重要なマーケットをそのまま「強み」に入れておいていいのかというのは少し悩ましい印象はある。あとは、「機会」のところで今回の絞り込んだ内容に紐好きそうなことであげてもいいと思われることがあるとしたら、今回のコロナによる働き方改革というものが、観光を推進し、誘客を拡大していく中でどのように良い影響を及ぼすことができるか、一つ考え得る内容ではないかと思う。それは働く拠点が変わるとか、Iターンで人が来るとか、副業が推進されていくという考え方もあるのではないかと思うので、その辺りは重要なひとつの「機会」ではないかと思う。特に、3ページの目指す将来像で書いてある「交流の産業化」と紐づけるようなものが何かしら必要であると思うので、そういうところで紐づくのではないかと思う。
委員C
前回に比べたらかなり絞り込まれた。その上で「弱み」にある「バリアフリー化などの整備が必要・特に国内」の「特に国内」がどういう意味なのか見えない。あと、「脅威」の「新幹線開業に対する懸念」というものの裏返しは「機会」の「100年に1度まちの変革」に含まれているのか。そのあたりを確認したい。それとデータ分析から紐づいてSWOT分析はできているところもあると思うので、データ分析の部分と関連性があれば聞きたい。
委員F
「機会」の「世界的なSDGsの機運上昇」は、長崎市がSDGsを推進しているのかどうかあまり見えないが、本当に「機会」になっているのか。
委員A
SWOT分析というのは地元のことを知らないと、書いてある内容を理解できるものとできないものがあるので、なぜこういうものが出てきたのか、データと紐づけされているものがあれば伺いたい。
事務局
まず、「弱み」の「バリアフリー化などの整備が必要・特に国内」というところは、 バリアフリー化を望む声が長崎市で毎年行う国内の観光動向調査において特に多かった点であり、具体的に一番多かったのは、高齢者がJR長崎駅から長崎駅前の路面電車を利用するときに階段があり全くバリアフリー化されていないという意見。また、バリアフリー化だけではなく、観光地への案内板と駐車場についても書いているが、そういった点も特に国内の旅行者から整備をしてほしいという意見を多くいただいているため、「弱み」にあげている。それから、「弱み」の「観光産業の構造的問題」というところは、長崎市の全体的な産業の構造として第3次産業の比率が異常に高い傾向がある。これは長崎市の特徴であり、大都市にサービス産業が多いというのはわかるが、長崎市のような地方の中小都市において東京とほぼ変わらない比率になっている。そういった中で特に観光に直結する宿泊飲食業の比率が他の都市と比べても高い。就業人数が正規・非正規雇用を合わせて非常に多いにもかかわらず、労働生産性という点ではかなり劣っている状況。これは長崎市内で比べても、宿泊飲食サービスの労働生産性は低く、約200万円弱という数字になっており、同じサービス産業のなかでも小売業は500万円近くあるなど、格差が大きいところも長崎市の一つの悪い特徴であるため「弱み」に入れている。それから「脅威」の「新幹線開業に対する懸念」というところは、商工会議所などと話をする中で言われていたことで、金沢の商工会議所が2018年に会員向けに対してアンケートをとっている中で、新幹線開業を非常に期待するという意見もある一方で懸念材料があるという意見が多かった。例えば、たくさん人が来るからということだろうが「ホテルの予約ができない」。そもそも「ホテルの値段が上がった」。それから「タクシーが足りない」とか「食材が高騰した」、「駐車場が混雑した」、市民からは「観光客が優先されている感がある」など、そういう懸念がたくさん寄せられたというところもあり、長崎市においてもそういう声も少なからずあるため「脅威」に入れている。なお、長崎でもストロー現象で福岡とかに吸い上げられるのではないかという懸念があるが、金沢の商工会議所に伺うと、金沢も同じ懸念はあったらしいが、実際には、入ってくる人や支店の進出いわゆる企業誘致とか、そういったところが多かったらしく、ストロー現象は最終的にあまり気にならなかったと聞いている。ただ、域内の企業間競争が激しくなるというところで進出してきた大手企業に地場企業が押されたという状況もあったようだが、金沢はどちらかというと首都圏に近いため進出してきた企業もそれなりの力を持ったところというのもあり、この部分の懸念が長崎にあてはまるかは疑問ではある。一方で、九州新幹線西九州ルートについて期待をするところも多く、まちが活発になるとか企業誘致や外国人観光客が増えるといった話もあるため、そこは新幹線だけではなくて長崎港の2バース化なども含めて「100年に1度のまちの変革」として「機会」にも入れている。SDGsについては、まだまだこれからの分野であり、国連世界観光機関とユネスコによる国際会議で「観光は文化と連携をした上であらゆる社会的課題の解決を目指すもの」と宣言され、持続可能な社会を目指すために観光は不可欠ものとして位置づけがなされたため、ここを長崎市の観光にどう反映して、持続可能な社会を目指していくかというところで「機会」に入れている。
委員G
SWOT分析のところでMICEに関する視点があまり読み取れないので少し追加をしてはどうか。今年に入ってからの特に大きな動きとして「デジタル化の進展」というところを、ワーケーションの視点から見るとプラスになるが、MICEの視点から見ると学会等もオンラインを活用するようになり、沖縄でもハイブリットMICEをどう進めていくのか検討している。北海道の石森先生とオンラインの8月ぐらいの会議で、「確かにそういったオンラインの流れもあるが、やはり人が実際に出会うことの意義も必ずある」という話もあった。「弱み」だけではなく、それぞれの地域の持っている「そこに行かないと得られないもの」をデジタル化の中でどう提供していくのか考えないといけない点だと思う。
委員F
通信環境の問題だが、菅政権になってデジタル化が国策として挙げられた。今後、MICEがハイブリッドになろうとどうなろうと通信環境の強化は必須だと思う。5Gの問題にしても、これは個々の事業者の努力ではいかんともしがたいものがあるため、駅周辺やMICE施設あたりを施策として最先端の通信環境を整備するというのを入れないと学会の綱引きをしても負けるのではないか。そこは非常に懸念するところで施策の中に入れ込む重要性がある。
委員B
43ページのKGIは「消費額」と「市民の観光に対する満足度」と「訪問客の観光に対する満足度」とシンプルで良いかと思うが、それに対するKPIとの紐づけがどうできてくるのか分からない。これ以外のKPIはDMOの計画でどういうKPIを出すかわからないが、関連性を示すためには、互いに載せあった方がいい。住民の満足度をKGIとして置くならば、それを達成するための指標となるKPIがここに入っていないとまずい。訪問客の満足度を向上させるためにやるべき施策のKPIというのがこの中にリピーター率ぐらいしかないと思うが、満足度とリピーターの意向はまた別の話で、遠いところに住んでいる人は簡単にリピーターになれないので、満足度の指標のためのKPIをリピーター率だけにするというのはリスクがある。例えば、箱根町の調査によると、来る前から箱根に何をしに行く予定という目的が複数あって、その目的が事前に多い人ほど観光満足度が高いという明らかな相関が出た。同じくそういう人たちは箱根に来た後の周遊スポット数、訪問スポット数も多いという関連性も出ている。だから、訪問客の観光に対する満足度というKGIに向けたKPIの一つの例としては、訪問目的数を増やすとか、ある一定の既存の観光地に観光客が集中することを避け、新しいコンテンツを作っていくという個別施策があるのであれば、周遊スポット数や体験メニュー数みたいなものをKPIにするというのもありなのではないか。もう一つは、KGIの消費額に影響するところだが、宿泊率というのを取らなくていいのか。宿泊者数から算出できるとは思うが、どこら辺を求めていくのかというところが一つの目安となっていくと思う。クルーズも来るとはいえ、県内いろんなところを周遊する観光スタイルが長崎県の場合は基本なので、どこまで宿泊者数、宿泊率を高めていくのが現実的なのか、これから議論していかれるとは思うが、興味を持っている部分。49ページが非常に気になって、まだ箇条書きではあるが、民間事業者の稼ぐ力を向上させると書いてある人材育成と物やサービスの高品質化のところだが、これも人材のスキルが高まったり、さまざまな手法が取れるようになったりすることによりサービスが高品質化するということなので、人材の育成とスキルの話にかなり集中してしまっているが、これ以外に稼ぐ系の施策が明確には書いていないので、第1章で「交流の産業化」というお金を落とさせる観光に変えていくというビジョンに繋がっている具体策が人を育てるだけでいいのか非常に疑問がある。人材マッチングも必要だろうし、物産とか商品開発みたいなものも必要。施設サービスの質の向上だけではなくて、一つの例として、古めかしくて、安く売らざるを得ないようなハードを持っているような旅館や、金額があまり取れないような観光資源、観光地とか、無料で手配できるようなガイドなどの一つ一つの単価を上げていくというのはサービスの質の向上だけでは無理で、政策的な部分の考えや、投資という考え方も出てくるはずなので、それによって稼ぐ力を上げていくという抜本的なことをしないとソフト面だけでは根本的な変革は難しい。あとは流通の視点が抜けている。人が稼ぐ力をつけ、ものが稼げるようなものに変わったときにそれをどう高く売って稼ぐかという流通の部分の言及がないと、いいものを作ったけどマーケットに届かなかったということになるので、そのあたりは一連の施策として入れていくべき。そこが強くならないとKGIの消費額をあげるというところに直結してこないと思う。
委員D
一点目はDMOがどういった具体的なプロモーション施策を打って訪日外客数などのKPIに対してどういう貢献をしていくのか見てみたい。もう一つは、45ページからある基本方針のところで基本施策の項目数がかなり多い。ここの基本施策に対してこれからDMOが事業計画を作って何をどうやっていくのか落とし込んでいくとなると、この項目数は相当の業務量と計画量になる。DMOと長崎市の人員体制は相当な人数が一定いるという印象ではなかったが、その中でこれが果たして全部できるのか。計画期間が長いということもあるが、そこの精査が必要なのではないか。50ページの観光MICE全体のイメージということで推進体制があるが、これを額面通りに受け取ると、広域連携については幅広くより強いところと連携していくべきなのではないか。20ページのどこの空港を利用しているかというところで福岡がかなり占めていたと思う。そういうところと組んで誘客していかないと、日本国内においては長崎市を知らない人はいないが、海外においては知名度という点で劣るところがあるので、より強いところと一緒に組んでプロモーションをしていく必要があるのではないか。例えば鳥取、島根であれば、やはり欧米で名の知れた広島と組んでやっていく方がより効果が高いということと同じかと思う。これは結局、より効果の高いところと組んでやっていくということは宿泊者数もより期待できるところもあるので、やはり宿泊をしてもらわないと、よりお金を落としてもらうこともできないと思うので、そういった形の計画づくりはDMOの方で必要なのではないか。あとこれに付随して、40ページの評価指標のところで宿泊客平均滞在日数が2日以上と結構長いと思ったが、長崎市として今後、連泊客を呼び込むような施策を打っていくのか、それとも一泊の客を増やしていくような施策を取っていくのか、しっかり議論をして方針を決めた方がいいと思う。
委員E
DMOの役割に重点が置かれていると感じている。それは人材的にも予算的にも実現可能なのか、長崎市の方で協議をしていくと思う。観光庁の重点支援DMOに長崎市が選ばれているが、重点支援DMOの要件と今回のこの役割が合致しているのか。若干ずれている部分があるのではないか。あと、51ページのMICE分野のイメージと役割分担の中で、政府系会議・国際会議の誘致は長崎市が行うという形になっているが、間違いないか。
委員G
基本施策の数とそれに紐づく事業の羅列になっているのでわかりにくいと思うが、これは施策、事業を市の役割、DMOの役割、民間の役割、国県の役割と分けた表にしてみるとよく見えると思う。DMOのところが相当重くなって、それなりの事業部門ということであればいいが、その中で優先順位をどうしていくのかという問題や人数の問題にもなり、プロフェッショナルの人材を行政側からしっかり支援をするという形になっていかないと、実体が伴いにくいという全国的な課題でもある。
委員C
KPIの部分で消費額は単価をどうしていくのかという話をこれからDMOとして検討していくことになるだろう。多岐にわたる取り組みを長崎においてしていかなければならないということも改めて学んだ。そういった意味では、県なのか、市なのか、DMOなのか、そこの部分が見えてくると落ち着いてくるかと思う。一方で、長崎市総合計画の下に長崎市観光・MICE戦略があって、その下にDMO事業計画があるというふうにしか書いてないが、DMOがソフト面、いわゆる誘致・誘客のところにDMO事業計画があるので、ハード面についてはどうしていくのかというところがこの素案では読み取りにくい。そこの部分の表現はブラッシュアップのときに整理していただくとわかりやすいかと思う。もう一つ、50ページのところにある役割分担はDMOと長崎市が共有しながら作っているなかで、観光ブランドの分野はDMOで検討したいところだが、一方で長崎市の観光地としてのブランドであるため、今回はDMOの役割と書いているが、市とDMOのどちらがいいのかというのは、いつも受けとめながらも考えている。ここの部分はどうしていくのか課題提起として挙げさせていただきたい。あとはこの戦略を進めていくのであれば必要な体制や予算については相談したい。
委員A
KGIは非常に簡略化して、あとはそれに紐づくものを整理していくことが重要であるというところは賛同する。施策のところで、一つ一つの施策が確かにDMOのやるべき内容が多すぎるのではないかという指摘はそうかもしれないが、逆に組織は戦略に従うということを前提に作っているのであれば、これはまずこの議論を進めていくことが重要だと思う。組織は戦略に従うというのは、「言うことを聞け」という話ではなくて、それなりの人、物、金をどうするのか。それはそれから考えるということだとすると、まず現状とあるべき姿を整理して、戦略を導き出し、そこから組織を見直していくということで議論が進むのであれば、まずはこの戦略の中身を整理していただいていいのではないか。それから、基本方針の1と2は基本的には行政が中心になる話ではないかと思う。基本方針1の基本施策2「ストーリー性・テーマ性に富んだ…」については、これはソフト面が充実されるということもあると思うが、仮にこれをDMOにしてもらうとすると、長崎の文化に対して造詣の深い人をどう揃えていくのかということを議論していく話だと思う。だから、実務をするにしても、組織のありようについてはここで考えなければならない。この基本施策3の「スポーツや文化・芸術など…」というのはその通りで、長崎は古典的な観光資源がしっかりしているだけにそれ以外の資源について、発掘し、オフシーズンやショルダーシーズンに向けて使っていけるものを見出していけるとすれば、MICEとともにこの辺りを充実させるというのは必要だと思う。基本方針2は安心安全に関わること、交通アクセスに関わることで、受入態勢の整備そのものなので、行政がしっかりすることだろうと思う。受入態勢の整備というのは、魅力づくりの中で、ハードとソフトで分けて、また雰囲気を作り上げていくことも重要だと前回申し上げたと思う。例えば、テラス席について国土交通省は11月30日まで規制緩和していくということで、飲食店が歩道にはみ出して展開しても構わないということを言っている。こういうものが雰囲気として出来上がっていくということになると、これもまた観光資源になっていくわけだが、こういうようなことは法律、条例をどのように運用していくのか、あるいは作っていくのかということに関わる話であるため、基本方針2のところは、安心安全それから清潔感を作り上げていく、二次交通をどうする、このあたりのところはまさしく行政が中心であると思う。続いて基本方針3と4が、DMOがしなければならないということだが、例えばデジタルマーケティングを強化するにあたってAIを活用するというところはそのとおりだと思う。というのは、値ごろ感をどう作り上げるかということも本来必要であるが、レベニューマネジメントを展開していくにあたって、AIを導入して進めているホテルグループが出てきた。レベニューマネジメントがやるものと人がやるものとほぼ一致するようなデータが出始めたということも聞いている。こういうものが長崎市全体として、一定程度DMOが先導していくことが仮にできるとすると、それは値ごろ感のつくり上げ方ということも含めて極めて高いレベルでの議論が観光関連事業者の皆と出来上がっていくと思う。ただ、これを本気になってやるとしたら、相当な金がかかると思うため、これにおいての覚悟とか、あるいはDMOが自分たちをいかに高めていけるのか、そういうふうに関わってくると思う。次に長崎ブランドの確立というところだが、UNWTOは最近、Place Brandingという言い方をしている。こうなってくると関係人口、交流人口含めて、それから地域住民が住み続けたい価値をどう作り上げていくのか。そういう趣旨になってくるため、自分たちのターゲットは誰かということを定めて、長崎ブランドというものに対して、これもどう役割分担していくのかということを整理しておかないと、「DMOのノウハウや技能に期待感を持ったから住民向けもやってくれると思った」みたいなことになりかねない。DMOが定例会議というのを開いて、その場の中に行政も入って議論をするということになってくると、だんだんお互いが分かり合えてくるので、ブランドについて良し悪しの話よりも、これを一体誰がやるのかというところから、会議の場をつくり、毎週1回なり、毎月1回なり、しっかりと議論して整理が進んでいかないとどっちつかずになりかねない。それとDMOを中心としたワンストップの誘客というのをやっていこうと思うと、特にインバウンドの場合、中国や台湾でさえも、今はもうグループで来る人が3割ぐらい減っている。ということは、個人旅行化している中で、DMOがこれ進めようと思ったら、本格的なDMS（Destination Management System）を導入していかざるを得ない。DMOがデジタルマーケティングで情報発信し自分たちのWebに誘導することができて、予約取ろうと思ったときに、各種のOTAとホームページが結ばれている、あるいは旅中サイトともリンクがされている。あるいはMICEのシステムが提供できる。それから飲食店の予約ができる。オープンテーブルはプライスライングループの中に入ってしまったが、客単価が7000円以上中心にオンラインで予約ができるシステムが東京中心に配備されている。いわゆるDMOがワンストップでここまでの事をやろうと思ったときにも、このデジタルの波をまともに受けながら整理をしていこうと思ったときに、そのシステムは、例えばトラベルエクスチェンジオーストラリアが持っているシステムを借り受けて使うとか、それとも自分たちで作るのか、九州観光推進機構が基幹システムをもってクラウドでDMOが使わせてもらうとか、ここで出来上がった方針が具体化するときにこれはDMOでやらなければならないということになると、情報をたくさん集めて作っていかないと、これに応えきれるDMO事業計画にはならないと思う。基本方針4のところは、まちづくりの推進体制の充実ということだが、これは住民との対応は一体誰がやるのか。あるいは観光関連事業者との対応だけでまずは十分だとすると、ビジネスに直結できるところまで、どこまで自分たちが対応してやっていけるのかということにもなる。これを次の実施計画の段階に落とし込むときには、かなり大変だと思う。それから宿泊税一本でいくのか、それとも、都市の魅力を高めていくための財政需要に適切に対応するためということだとすると、観光関係の皆さんが期待するプロモーション中心にしたお金には回らないと思う。ハード整備も含めて、お金をこの中から使っていくということの方がわかりやすいだろう。だとすると、分担金制度みたいなことを宿泊施設が積極的に立ち上げるという議論も含めてやるようにするのか。そうしていかないと、アフターコロナの長崎市の財政状況は、さほど豊かではないだろうと想定すると、必ずしもDMOに回って、それが集客に結びつくというものにはなり得ないと覚悟しておくべきだと思う。これを実施計画に落とし込むときにはもうひと悶着あるのではないかと思う。それから50ページの推進体制のところで、市とDMOにきっちり分けてやるというのは私が知る限りでは、広島県も昨年こういうことをした。それから沖縄県も、県が一旦作ったものを今年実施の方向で動くかどうかという状況でこれからコロナによりどうなるかというところ。こういうようにしっかりと役割分担していく方が良いと思うが、そのときにどちらが何をやるのか、これをしっかりしておかないといけないと思う。特に行政にはインフラ整備と規制あるいは規制緩和、このあたりは部局をまたがって、観光の方で一定程度マネジメントできるぐらいの考えでやってもらえると、民間側としては非常にありがたい。それを受けて高い能力を持ったDMOをどのように作り上げるのか、デジタルでどこまでフォローできるのか、それをどこまでの予算でやっていけるのか。ここが次の場面で問われるのではないかと思う。
委員G
KGI・KPIのところでDMOが作る部分との関係性を示していかないとわかりにくい。数年前に沖縄観光成果指標という40の項目で作っている。これは観光客の視点での成果指標、観光産業の視点での成果指標、県民の視点での成果指標、地域・環境の視点からの成果指標ということでこれの暦年の推移を比較することで、どういったふうに変化しているのかわかるということで作っているが、ただ40作っている項目もそろそろ見直しが必要だということで、これからそうした議論に入っていく。ただ、沖縄の場合は県と広域DMOである観光コンベンションビューローで役割分担しているということではなくて、沖縄観光全体の成果指標というふうに作っているのでこの成果指標を実現検証するためにどこがどういうことを議論するのかという議論にはなっているが、こういうふうに別々で作るということにはなっていないので、これを作られる場合には、より意見交換をしっかりやっていかないといけないと思う。行政側からすると議会で成果指標を問われると思うが、そのときに「いや、これはDMOの仕事ですよ」とは言えない。なかなか観光全般に関して予算をたてているのであれば、それに対しての検証ということになっていくため、このあたりの連携が大事。私は以前、行政側で観光の責任者をやり、今現在DMOで責任者をやっているわけだが、どっちにも悩みがあって、なかなか書いている通りにいかないというジレンマに陥っている。ただ、しっかり定期的なコミュニケーションをとることが最低限の必要なこと。意外とお互いがお互いのことを別々にやっていてそれを知らないが故に誤解が出てくるということもあるので、そのコミュニケーションの仕組みをしっかり作った方がいいと思うし、行政を中心とした内容とDMOを中心とした内容ということになるにしても、50ページに書いてある役割分担が明確にできるかどうか、これが重なり合う部分もどう調整をしていくのかというところに、今私が現場で悩んでいるところ。行政も担当し、DMOの責任者も見ていて、ここで擦れ違いがある部分をどうやって調整していくのかというところに日々悩んでいる。ここは行政が規則なり、条例なりで強化すべき。規制緩和策をしっかり政府に言うべき。そのうえで具体的な事業はDMOに。ということが中心ではあるが、実際には行政側が独自に事業をやる場合も出てくる。基本、事業はDMOに。と言っておきながら、やっぱり行政がどうしても単独で事業をやっていく。一方で市町村とか県民に向けてもDMOで。というふうになってしまったときに、県民市民は別に観光だけに拘っているわけではないので、なかなか呼びかけも難しいところがある。そういう意味では産業面についてはしっかりDMOがコミュニケーションをとり、マネジメントのリーダー役を果たすというところは大事だと思うが、市民の観光への理解を促進するという部分に関しては、行政からしっかりアクションを起こしていくことが必要ではないかと思う。役割分担でこういった区分けをすることは必要ではあるが、実際にはその重なり合う部分が多々出てくるということを前提にして、調整機能の部分の議論も進めるといいのではないか。
委員A
各地のDMOをヒアリングして思うのは、今まで新型交付金が出ていた関係もあって事業費が潤沢だった。これがだんだんと絞り込まれていくような状況になってくるわけで、そうなってくるとやらなければならないのは、事業の内製化。自分たちでどこまでできるかということが大事。ちょっとしたホームページの切り替えとか全然できないから事業者に頼まないと何も触れませんというような話になってしまうと、時間とお金ばかりかかってしまう。内製化を進めようと思うと、出向者ではなくてプロパーをしっかりと雇い育てていかないと内製化に繋がらない。優秀な方であっても2年か3年でJRに帰る。あるいは行政に帰るということになると、内製化がやっていただける人が誰もいないという状況がまた2年か3年経つと出来上がってしまう。こうした期待にこたえていく組織であろうと思うと、一定程度の給料が担保できて、プロパーの職員が雇われ、しっかりと内製化できる組織というのを何年後に作り上げるかという議論がないと、最終的にはいつも人が入れ替わるだけで、やろうと言いながらできないままで終わってしまうということになりかねない。これは一番大事なポイントではないかと思う。
委員G
人材育成という部分においてはDMOの中にプロフェッショナルの人材がいてノウハウが構築されていく。行政は仕組みとして2、3年でどんどん変わっていくという継続性があるが、DMOに専門性がしっかりと構築されていくことが必要ではないかと思う。
事務局
まず43ページのKGIとKPIについて、KGIに紐付けされたKPIになっているかという意見だが、今回、満足度という部分の目標値をここまで大きく取り上げるというのが初めてで、そこのあたりのことまで考えが至らなかったという部分もあるので、ここはきちんと整理をしてKPIの方に繋げていきたいと考えている。それからKPIとかDMOの事業計画と載せあった方がいいのではないかという意見だが、これについてもDMOの事業計画をつくる段階において長崎市も関与していくことにはなるが、そのときにあわせて検討をさせていただきたい。それから49ページのところで稼ぐ力の部分が交流の産業化を掲げるという意味合いからしてどうなのかというところだが、例えば基本方針1とか魅力あるコンテンツ作り、これは観光コンテンツの高付加価値化とか上質化も含んだ話であるため、ものの価値を上げていくということにより観光消費を高めていくというところもあるので、そういった表記の仕方も検討したいと考えている。
事務局
デジタル化というところで、まず出島メッセ長崎が今建設中だが、拠点として交流を掲げて学会やeスポーツやイベントがあり、デジタル化の波というのは日々変化していきこれに対応するためにどういうことを施策としてやるかと検討しているところ。PFI事業でやっているため、全く逆の発想だが、館で線を持たず、通信事業者の線を館の部屋ごとに全部入れてくる。これをどうやって実現していくかということの協議を進めている。常に通信事業者の線を館内5ヶ所に持ってきて、そこからリンクする。館内を分岐するということではなくて、各会議室や3000人、4000人入る展示場、コンベンションホールに1本、2本、線を引いてきて分岐していくとなると、通信事業者がグレードアップした場合にどこまで対応できるかという議論になっている。各階に5本のダイレクトに引ける通信事業者の端末線を持ってくるということをやっている。それによって館内にWi-Fiもいき、高速通信が可能になる。あとは駅全体や観光地との連携ということでいくと、キャリアの線を統合して、通信端末、システムを共用してそこにキャリアを載せる。Nagasaki City Wi-Fiが路面電車の電停まであるが、キャリアを集合してNagasaki City Wi-Fiに統合する。そこと駅全体をミックスしていき、観光地と出島メッセ長崎のFree Wi-Fiをどう作るかという議論をしている。基本的に出島メッセ長崎は館で線を持たないということで交渉していて、館で持つと通信速度が遅くなるということがあるため、そういった形で進めている状況。
事務局
50ページの長崎市とDMOの役割分担が重点支援DMOでの記載と整合がとれているのかという指摘だが、この役割分担については昨年度からDMOと行政が一緒に議論を進めてきた内容である。そういった中で今行政はハード整備を行い、DMOがソフトの方をやっていくという大きな役割分担がある。その中でDMOは現在インバウンドとMICEを持っているが、これが来年になると国内観光誘客も含めてDMOが全てソフト事業を担っていく。令和4年にはDMOのあるべき姿を完成させていくというような今の考えで進めている。そういった点で重点支援DMOには若干これをシンプルにして記載していたが、基本的には同じ考えで記載をしている。また、51ページのMICE分野の役割分担の中で長崎市のところが政府系会議・国際会議の誘致となっている点だが、基本的にはコンベンション協会がこれまでも、コンベンション協会という名のとおり、MICE誘致は中心的な役割を担ってきた。そして令和3年11月に出島メッセ長崎が開業する。これまではMICE施設が不足していたということで、なかなか大きな政府系会議とか国際会議といったものの誘致はできなかったが、新たな施設ができるということでこういったことも可能になってきた。赤い囲みで交流拠点施設運営者と書いているが、これが出島メッセ長崎の運営を任されているSPCで株式会社ながさきMICEである。こちらの方が館への誘致はもちろんやっていくわけだが、連携してDMOでもこれまでと同様に長崎市へのMICE誘致を行っていく。その中で特に政府系会議・国際会議というのは観光庁やJNTOといったところとの連携が必要になるため、行政の関わりが必要になってくるということでの記載になっている。
事務局
長崎市とDMOの役割分担の話だが、まずあるべき姿として従来の課題は、行政が基本的にハード、施設も持っており、政策も当然ながらやってきた。それプラスαの国内の観光誘致、イベント、それからインバウンドの誘致もやっていた。市職員の異動の件や専門性を考えると、民間で一定期間プロパーはしっかり置いて、スキルのある人がやるべき分野というものがあるという話があり、宣伝誘致のソフト面については、DMOの方で責任持ってやってもらおうということを考えている。そういった中で行政は組織も人員も含め、カットしている。その人員プラスα必要なものをDMOの方につけて、その資金は、公益性があるということで長崎市が対応するになっている。ただ、市の税金だけでは限りがあるため、今後の課題という中で、宿泊税 を最短で令和4年の導入としているが、宿泊税をお客様からいただいてお客様に還元するのと、DMOにも一定お金を配分するような形で財源を持ちながら進めていく。また、DMOのプロパー職員の給料も従来の職員に比べてあげている。あと、業務の細かいところのソフトとハードの役割分担が曖昧になるという面もあるかと思うので、事業レベルではなく、細かい事務の一つ一つに業務量を出しているため、そのレベルで役割分担をはっきり分けて、それに必要な人材の配分をやっていこうと考えている。なお、月1回、幹部が集まって、市の職員とDMOでテーマ性を設けて協議をしている。必要に応じ予算や決算、緊急の事態においては、臨時の会合を持つというふうにやっている。こういった取り組みは単年度ではなかなかできないということは、平成28年度からわかっていたため、令和4年度、新幹線の暫定開業等もあり、まちも整備されるということで、そこに向けて年次計画でDMOともしっかり話しながら金の配分、人の配分をやっている。そこは委員の指摘を踏まえながらやることで、お客様に対するサービスの質を上げていき、地域に潤いを与えるという取り組みを協働しながらやっていきたい。
委員B
計画の全体像が見えてきて議論が深まってきたと思う。次回は個別の施策の箇条書きになっているところの中身が埋まってきて、さらに議論が繰り広げられるだろうと思う。私だったら文書にするときに悩むだろうというポイントが、基本の部分の資源磨きとコンテンツの創造というところだが、基本方針1の基本施策1がハード中心のイメージが書かれている独自の今あるファセットを保存して生かしていくという話と、基本施策2のそれを商品にしていくという、ソフトに近い話というふうに基本施策1と2に分けていると思うが、これを個別にどういうことをやりますというところまで書いていこうとすると、1と2の間で交錯してくるはず。そのあたりがきれいに整理できたらいいなというのが少し不安でもあり、これが長崎市の言う、昭和の観光から脱却というところの一番の基盤になる項目だと思う。特に箱もの観光からの脱却というところが、ここできっちりと書けてくることを期待している。あとその中で、今回、晴れて日本遺産になったシュガーロードのところで、関係都市との連携と書いているが、長崎県の観光客の動向が、長崎市だけを観光して帰る人はあまりいなくて、箱もの観光の場合はハウステンボスに行ってセットで帰る。周遊の場合は、島原半島とか五島とか対馬に行くか、あるいは県を渡ってしまうという広域観光をするという動きになっている。長崎だけの都市観光というのは福岡からの日帰りの人以外はそんなにメインではないというところを考えると、ストーリー性とかテーマ性というものを考えたコンテンツを作っていくときに、主に県内の周辺連携観光地との差別化とか、連携地でもあり、競合地でもあるということを考えた中でどういうふうに考えていくかという広域連携の話は、シュガーロードに限らない共通テーマになってくると思うので、そのあたりの要素をきっちり見極めて入っていければ具体性が高いものになるのではないかと思う。
委員F
今日の会議を聞いて、一番大事なところは事業の内製化の話に尽きると思う。ほとんど中身が有形資産に偏っていると思う。ところが、今観光業界が抱えている最大の問題は、製造業や流通業などではIT化など無形資産にかなりの投資をしているが、観光業はほとんどそれをやってきていない。そこに、デジタル化の波に来ている。例えば我が社の例で言うと、AIのレベニューマネジメントは南アフリカ人の社員がメインになってやっている。お客様のホスピタリティに関するところは東南アジアのスタッフが何人かでやっている。それは、日本にそういうことができる人が少ないからで、ほとんどのところでは事務機とかIT関係の会社の方がきて作業をしていて、それが本業になっている。ということは、地場の飲食店などではそういう対応がなかなか難しい。そこをDMOがサポートしなければいけないと思う。私個人でも、イタリアのスローフードを見学しようと思ってそこのホームページを見て翻訳ソフトで翻訳してAirbnbでポチっとしそうになったぐらいで、そういうところが一番遅れている。長崎に住む人も今後は長寿化してきて、ICTに関わった人が高齢化していくわけだから、この無形資産にどう投資をするか。そしてこの無形資産の投資の中からしか次の成長分野は出てこない。ここにしか、これからの若者の働く場はないわけで、すでに我が社の社員でも東京から出勤している子がいる。そういう中でここは一番重要ではないか。最大の問題点だろうと思う。最終的には個別の業者が、飲食店であろうとも、そういったものに投資をして内製化していかなければいけない。小さな居酒屋でも、オーダリングシステムを入れているところは何件もあり、そういう改革はすでに始まっているので、ぜひそこをバックアップしていただきたい。
委員C
これから資料がさらに深掘りされていかれると思うが、長崎市がこれまで取り組んだことをこの冊子の中に反映しておくことがまずは大事ではないか。そうしないと、これまでやってきたことの上乗せができるのかどうなのか。ここの部分が見えないということがあるのでそこを足した方がいいのではないか。あとは、新しい仕組みや流れというのをどう生かして入れていくのかというところは、DMOでも考えていきたい。
委員E
DMOに課せられた役割は非常に大きいのは明白で、一事業者としていかに、積極的に関わっていけるのか、投資も含めてどういう形で関わっていくのが健全なのかというのを事業者の間でも協議をしていき、市とDMOともしっかり話をしていきたい。現実的には行政だけではできないようなことをDMOという新しい組織の力を使ってやろうとしていると思うので、行政側にもぜひ支援をお願いしたい。
委員D
長崎市の方で計画を作ってDMOの方で実行していくという、表裏一体になっていると思うので次回機会があればDMOの実行をどうしているのかという話も伺うことができればと思う。計画・実行を聞けば、おのずと方向性も見えてくるような部分もあるかと思うので、そういった視点から次回議論できるのかなというふうに思っている。間に合えばそういった議論もさせていただければと思う。
委員A
観光分野においては、部長のように経験豊富で専門的な職員を後継者として次々と育てていくことが大事ではないか。観光の専門職を長崎市は議論されてはどうかと思う。メリーランド州というワシントンの郊外のところでは、DMOは観光セクションの中にある。10年から20年働いている方が3分の1。5年から10年の方が3分の1。日本のように2年3年ぐらいで異動する方が3分の1。これがそこのセクションの人事構成であった。ということは、行政職員が責任を持って対応する。そうすると、そこの副部長の方と話をすると、何を聞いても返ってくる。非常に高度なノウハウをお持ちの方で、そういう専門職の方が、ある時はDMOへ出向し、ある時は観光行政で政策を担う。こういうことを繰り返していくことによって馴れ合いだと言われないようにするために議会のチェックが入るわけで、そういうあり方も、議論の一つとしてあってもいいのではないかと思う。例えばJR東日本からJNTOに出向していた渡辺さんは観光戦略室へ戻る。JRの方や鉄道関係でなくても、DMOあるいはJNTOとの間で行き来をすることによって、それぞれの議論が積み上がっていく。そういう重要な経験を持った方を生かしきれるような制度を持っていないのではないか。そういう議論も走らせておいた方がいいのではないかと思う。
委員G
行政の中は2、3年で異動する。異動しっぱなしというところが困るところで、沖縄県も2001年の9.11で大きな影響を受けたときに、当時の知事から、「観光のプロフェッショナルがいない。観光セクションは2、3年でどんどん回していてそれでこういった危機に対応できるのか。」という発言があった。私は当時、海外駐在を終えて観光部署に来たところだったが、当時いた人の中の何人かはやはり2、3年ではなくて、もう少し長くいるということになった。この20年間はそういったメンバーが少し時期をずらして、観光を見るようになっている。これは30代から50代ぐらいまでだが、20代の職員でも一度観光にきたあとに、もう観光に戻らないということではなくて、一度他の部署を見た上で戻ってくる。そうすると、若い職員を見ていても、観光部署にいて、農林水産業を見て戻ってきた人を見ると食の部分は観光にとって重要であるということもあり相当力がある。都市計画に行って戻ってきた人を見ると、観光まちづくりの視点で仕事ができる。そういうこともあるのでぜひ長崎市の行政職員の中でもそういった観光に限らず、経済を動かすプロフェッショナルの人材育成は必要ではないかなと思う。その上で、行政とDMOの人事交流というのが極めて大事になってくると思うので、こういった計画も実際に人がやっていくわけなので双方の組織の特徴をしっかりわかっている人がやらないとなかなか難しい。そういう交流がなく、民間的な発想だけだと、行政が議会で忙しいとか予算で忙しいというのは実際に関わってないので意味合いがわからない。行政も業界のマネジメントが大変だと言ってもなかなか思いが至らないということになるので、そういった壁を取っ払うための人事交流をしていくと、特に若いスタッフの数がある程度行くと、より実効力のある計画と事業になるのではないかと思う。これは日々私も現場に行って悩んでいることの一つでもある。このあたりの風通しをぜひよくしていただいて進めていただければと思う。
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